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El Caso De Coasín Comunicaciones

Autor:   •  April 3, 2018  •  1,957 Words (8 Pages)  •  139 Views

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En todo caso, en Coasín, aparece una función objetivo poco clara: ¿Crecimiento vs rentabilidad? ¿Por qué una a expensas de la otra, y no “de la mano”? La maximización de valor pasa por tres grandes drivers los cuales se complementan, no compiten: los dos mencionados y el mantenimiento de una ventaja competitiva, adicionalmente.

Si bien en Coasín las etapas del proceso de toma de decisiones sí aplica (“Iniciación” e “implementación” quedan del lado del management; mientras el Directorio asume un rol muy activo en “ratificación” y “monitoreo”) – es nuestra impresión que existe un exceso de las funciones de Monitoreo y control del Directorio en torno a cómo lograr los objetivos del negocio.

Por último, la dinámica del Directorio parece ser disfuncional, de acuerdo a las definiciones de Sonnenfeld:

- En apariencia, no preexiste un clima de confianza y transparencia en las conversaciones sino de toma de decisiones unilaterales y verticales autoritarias;

- No se promueve la discusión y la diversidad de opiniones lo suficiente; sino que se “esconden” y luego “hacen eco en los pasillos” con empleados con un poder de acción muy limitado sobre la situación

- No existe fluidez de roles (ej., Juan Pablo “siempre” toma el mismo rol detractor ante determinado tipo de contrato comercial)

- Tampoco existe Accountability individual de los miembros (ej., en donde Juan Pablo “se pueda hacer cargo” de la destrucción de valor a la empresa que genera, y haga frente a dichos impactos)

- Finalmente, no parece primar una evaluación del desempeño de la dinámica del Directorio.

- Recomendaciones a Coasín

Según Adizes, en organizaciones emprendedoras (como suele suceder en el caso de una Pyme), las personas deberían ser recompensadas por lo que hacen y no por cómo lo hacen.

Repensar la actitud del Directorio frente a un contexto cambiante y cíclico como el de Argentina; tener apertura para reestructurar las políticas comerciales o la estrategia de crecimiento antes de una crisis de del mercado es clave para la supervivencia.

En relación a la discusión sobre Modelos de comportamiento, la recomendación para los dos protagonistas del caso (“Pedro” / “Juan Pablo”) claramente apuntan al desarrollo de competencias interpersonales (“inteligencia emocional”). Lo anterior incluye, pero no se limita a:

- Conocer y manejar las propias emociones, y de los otros: No sólo entender por qué algunas decisiones “carecen de sentido” si no cómo gestionar una respuesta emotiva “natural” propia para cuidar aspectos relacionales del entorno (ej., pérdida de la confianza del Directorio, desmotivación de los empleados, etc.)

- Capacidad de automotivación ante los desafíos: la frustración de Pedro tiene causas claras, sin embargo, un verdadero “REMM” debería poder convertir la situación en un desafío de management - ¿Cómo cambiamos las relaciones de poder y somos más persuasivos para vender nuestras ideas? ¿cómo es el mapa / las relaciones de poder del directorio? ¿Es tan monolítica como parece?

- Presencia ejecutiva y gestión de las relaciones: Esto es clave. Pedro debe proactivamente abrir espacios alternativos de debate, donde se pongan “paños fríos” a las diferencias preexistentes, se redefinan las reglas del juego y se priorice el crecimiento del negocio.

En relación al proceso de toma de decisiones; Coarsín parece carecer de:

- Una función objetivo clara. La función objetivo debe ser revisada periódicamente y acordada por accionistas y stakeholders. La rentabilidad (el “hoy”), el “crecimiento” y la “sostenibilidad de la ventaja competitiva” (el “mañana”) deben apalancarse para asegurar la continuidad del negocio.

- Variables de decisiones en conflicto con el alcance de decisión del líder. El Gerente General (Pedro) no puede ser responsable por producir resultados si no tiene injerencia sobre decisiones clave para lograrlos.

- Falta de discusiones sobre teorías de decisiones: En apariencia, no existen teorías, hipótesis claras o un caso de negocio que respalde “el 30%” como un indicador de la viabilidad comercial de un contrato. ¿Qué otros criterios podríamos considerar (ej., tamaño, o duración del contrato)? Es importante traer escenarios de negocio e hipótesis a la mesa de discusión para que el intercambio sea realmente transformador.

En el caso de Coasín, no contamos con información sobre los sistemas de medición y evaluación de desempeño, compensación y partición de derechos de decisión – aunque, podemos inferir (por el tipo de discusiones relatadas arriba) que dichos procesos (si existen) no han sido aún lo suficientemente aceitados / naturalizados en la cultura de la organización.

Un proceso efectivo de medición y evaluación de desempeño requiere una función objetivo definida; en cuyo caso podría implementarse de la mano de indicadores de gestión que muestren un pulse check del negocio periódicamente, e cual informe la toma de decisiones del Directorio.

Un sistema compensatorio con un componente variable, además, podría alentar el logro de las metas definidas como “estratégicas” para Coasín – el cual, por definición, debería estar estrechamente relacionada con cómo se mide el desempeño. En organizaciones más tradicionales / conservadoras, (como parece ser el caso), la curva de indiferencia debería suele ser mucho más chata que en aquellas con una cultura comerciales más agresiva, en donde se aliente la toma de riesgos.

Cualquiera sea la iniciativa en términos de desempeño y compensación - lo importante es recordar que cualquier modificación tendrá impactos en los resultados – quizás, algunos de los cuales, puedan ser no del todo deseables (“problemas de horizonte” o “gaming”, por ejemplo)

Los aspectos sociales inherentes al funcionamiento de un Directorio (Sonnenfeld) pueden ser de utilidad para revertir la “falsa” brecha entre el crecimiento y la rentabilidad que prevalece en Coasín. Es responsabilidad de todos los implicados superar sus diferencias, lo cual es posible incentivando un clima de confianza y comunicación abierta, en donde la estrategia de la compañía pueda (re) formularse de manera racional, constructiva y ágil.

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