El Regreso De Caterpillar 1985-2002

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Esta nueva línea de productos produjo a Caterpillar en competencia con John Deere y Case Corporation.

-Relaciones Laborales

Caterpillar enfrento el paro laboral más prolongado de una empresa en la historia de la UAW. Su nuevo director Schafer con estilo de liderazgo consensual, defendía el libre flujo de ideas entre directivos, administradores y trabajadores de producción y estimulaba la comunicación abierta en todos los niveles de la empresa. El Sr. Schafer fue catalogado como “el mejor adminstrador que la industria de la maquinaria para la construcción haya tenido alguna vez” dijo John Satrk edito de OFF Highway Ledger

Bajo su dirección el sindicato acepto reducir el número de grados laborales y las clasificaciones de empleo, además de simplificar las disposiciones de antigüedad. Se implementó un plan de participación de empleados que se basaba en el trabajo en equipo y un proyecto de reingeniería de modernización y automatización de plantas.

-Mejoramiento de los empleados

Se estableció un programa llamado Proceso de satisfacción de los Empleados (ESP, Employee Satisfaction Process). En el 1986 por Schafer, el mismo era voluntario. Los miembros de este programa se organizaban en equipos de trabajo, se reunían semanalmente con la administración y ofrecían sugerencias que concernían a muchos aspectos decisivos del proceso de manufactura. Este programa en el 1990 se había implementado en un gran número de plantas estadounidenses género un aumento de la productividad, mejoramiento de la calidad y mayor satisfacción de los empleados.

-Planta con futuro

El programa de “ Planta con futuro “fue implementado por Schafer en 1986 a un costo de 1,800 millones (PWAF Plant witha Future). Esta modernización combinaba técnica de inventario justo a tiempo, un esquema de automatización de fábricas, una red de herramientas mecánicas computarizadas y un sistema de manufactura flexible.

Se reconfiguro la distribución de sus plantas de manufactura en “células de trabajo flexible”. Estos trabajadores usaban herramientas mecánicas computarizadas para ejecutar varias etapas de fabricación en secuencia, es decir procesaban los componentes de principio a fin y los enviaban “justo a tiempo “a un área de ensamblaje.

Se redujo el uso de un monorriel eléctrico automatizado que entregaba las partes a las áreas de ensamblaje. En 1990 los materiales llegan al sitio solo cuando se necesiten y en el orden requerido.

Finalmente Caterpillar mejoro la calidad de sus productos y aumento la productividad.

Fortalezas internas y debilidades

La antigua estructura organizacional de Caterpillar era arcaica. Era una estructura funcional adecuada para una pequeña empresa que operaba solo algunas plantas, todas ubicadas en EU. La vieja estructura integrada por un cuerpo centralizado con solo cuatro funciones principales ingeniería, manufactura, marketing y finanzas, funciono bien hasta la Segunda Guerra mundial.

Para dotar a Caterpillar con la flexibilidad, velocidad y agilidad necesaria para operar en la economía global, Fites fracturo la empresa en 17 divisiones semiautónomas o “centros de beneficios”. Posteriormente exigió que cada división reportara una tasa de rendimiento sobre los activos de 15% y amenazo con castigar a cualquier división que no alcanzara esa meta.

La nueva estructura divisional facilito el recorte de personal. Bajo la nueva estructura Caterpillar despidió 10,000 empleados en 3 años. De los 7500 empleados que perdieron sus trabajos entre 1990 y agosto de 1992, 2000 eran administradores asalariados 5500 trabajadores por hora.

Bajo la nueva estructura los distribuidores que requerían asistencia podían contactar directamente a cualquiera de los 17 centros de beneficios de productos y servicios, lo cual le permitía ahorrar tiempo y dinero ya no necesitaban llamar a la oficina general para buscar asistencia dentro de la empresa. Facilito una interacción más frecuente entre los administradores y distribuidores lo que ocasiono que casi todos desde el ingeniero de diseño más joven hasta el director general tuvieran contacto con alguien de una organización distribuidora.

En 1999, 207 distribuidores independientes servían a Caterpillar, 63 de los cuales se ubicaban en EU y 144 en el extranjero.

Las relaciones informales entre la empresa y sus distribuidores eran mucho más importantes que las relaciones contractuales formales.

Durante la década de los 90, Caterpillar trabajo con los distribuidores para realizar encuestas entre clientes con el propósito de mejorar su servicio y la entrega de partes. Enviaba 90,000 formas de encuesta anualmente y recibía una tasa de respuesta de un 40%. Involucro a los distribuidores por medio de un programa “socios de calidad” en debates sobre el control de calidad, vinculo al personal de sus plantas con sus distribuidores y patrocino reuniones trimestrales.

Un elemento decisivo de la iniciativa de Caterpillar en favor del liderazgo tecnológico era un sistema de información de alerta electrónica que la empresa desarrollo bajo el liderazgo de Fites. El nuevo sistema se diseñó para supervisar maquinas a distancia, identificar partes que requerían reemplazo y cambiarlas antes de que fallaran.

Dentro de sus ventas incluyeron equipo agrícola, productos forestales y maquinas compactas de construcción, introduciendo nuevas líneas de productos, una a la vez. Entre 1991 y 1999, le empresa concreto un total de 38 fusiones y acuerdos de empresas conjuntas, muchos de los cuales contribuyeron a sus iniciativas de diversificación.

Dos adquisiciones importantes de Caterpillar la ayudaron en el mercado de motores. En 1996Fites adquirió MAK Company, una empresa alemana fabricante de motores para generación de electricidad. Esto ayudo a incrementar sus ventas en 20% anualmente entre 1995 y 1999. De modo similar en 198 se adquirió Perkins Engines de Gran Bretaña, una empresa fabricante de motores para maquinaria compacta de construcción.

Bajo el liderazgo de Fite, la relaciones laborales recibieron más atención que en ninguna otra administración. En febrero de 1998 Caterpillar y el sindicato llegaron a un acuerdo. En primer lugar el contrato permite romper con la antigua practica de contrato patrón (individual). En segundo lugar el contrato le permitía introducir un sistema salarial de dos niveles

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