Evalueren Van Het Functioneren Van Medewerkers, Een Project Binnen Een Traject Naar Ziekenhuisaccreditatie

...

Bij de artsen is er zelfs een zekere weerstand naar zulke strikte, planmatige werkwijze. Ze zijn gewend aan procesmatig werken, het proces is vaak een doelstelling op zich.

Toegepast binnen dit specifieke project

De scope van het project werd duidelijk en meetbaar gedefinieerd o.v.v. primaire doelen, subdoelen en (talrijke) kwaliteitseisen. Deze “haakten in” op de andere HR-ontwikkelingen en –projecten die in elkaars verlengde lagen. Het type project is “productontwikkeling” waarbij evaluatieproces en –tools het product uitmaken.

De kost en benodigde resources waren eerder beperkt en bestonden voornamelijk uit tijdsinvestering voor werkvergaderingen, ontwikkeling documentatie en een educatief pakket. Actieve medewerking van de personeelsdienst was een cruciale vereiste (organisatiesystemen) die goed werd ingevuld en tot de succesfactoren mag gerekend worden. De triple constraint voor dit project was relatief comfortabel.

De gerealiseerde outcome is conform de accreditatienormen, waarmee de vereisten van de “klant” (= RVB en directie) zijn ingevuld. Daarnaast werd het project afgewerkt binnen de voorziene tijdsduur, en conform planning. Er was ook weinig risico op onverwachte en/of externe gebeurtenissen die voortgang of resultaat negatief konden beïnvloeden.

3.2/Leiderschap

Binnen het accreditatietraject

Revalidatieziekenhuis De Mick (uitgezonderd het medisch departement), wordt met een combinatie van “inspirerende” en “participatieve” leiderschapsstijl doorheen het accreditatietraject geleid, door respectievelijk de algemeen directeur en de verpleegkundig directeur als voornaamste trekkers:

- Er is een duidelijke visie en hierover wordt duidelijk en talrijk gecommuniceerd: we gaan accrediteren, we gaan die uitdaging aan en we zullen hierin slagen!

- Talrijke werkgroepen bieden de medewerkers gelegenheid tot betrokkenheid bij ontwikkelingen en beslissingen.

- Waar nieuwe werkwijzen en instrumenten ontwikkeld en geïmplementeerd zijn, gelden deze duidelijk als bindende instructie. Deze worden systematisch gecontroleerd d.m.v. interne audits. Waar afwijkingen geconstateerd worden, wordt de leidinggevende aangesproken op zijn/haar verantwoordelijkheid.

Toegepast binnen dit specifieke project

Het leiderschap wordt opgenomen door het projectteam, samengesteld uit: adjunct verpleegkundig directeur, algemeen directeur, adjunct algemeen directeur, 2 medewerkers personeelsdienst, stagebegeleider, coördinator accreditatie. De adjunct verpleegkundig directeur is tevens verantwoordelijke voor VTO, en neemt de rol van voorzitter en projectleider op. De participatie van het hoger management toont het belang dat zij hechten aan dit project en het behalen van de doelstellingen.

De expertise van de teamleden kwam vooral tot uiting in de ontwikkelingsfase waarin processen en aanverwante tools uitgetekend werden.

Onderwerp van het project heeft rechtstreeks te maken met leiderschap, of beter: de gewenste leiderschapsstijl in de organisatie. Ter ondersteuning van de leidinggevenden, maar ook ter bevordering van de uniformiteit en aansluiting bij andere onderdelen van HR (functieomschrijving, disfunctioneren, VTO, …), werden een methodiek en talrijke instrumenten (sjablonen, handleidingen) ontwikkeld.

3.3/Communicatie

Binnen het accreditatietraject

Interne communicatie en marketing zijn cruciaal, zowel naar verspreiden van informatie als het creëren van draagvlak. Accreditering moet “verkocht worden”. De Mick ontwikkelde en implementeerde een communicatieplan “weg van kwaliteit”, inclusief wervende huisstijl, gadgets, … en een bewuste mix van puch en pull methodieken.

In combinatie met een cultuur van transparantie resulteert dit in héél veel informatie.

Een zeer dankbaar (en goedkoop) communicatiemiddel bleek de kwaliteitsblog, die een soort intranetfunctie opnam, met allerlei te raadplegen info, maar vooral een online “krant” was waar een dagelijks bericht de medewerkers op de hoogte hield van bewegingen mbt kwaliteitswerking. Bijvoorbeeld de bijeenkomst van werkgroep x met link naar het verslag, of nieuwe richtlijnen die gepubliceerd waren met link naar documentbeheerssysteem, of de resultaten van een meting met link naar …

Hiermee konden we de veelheid aan info op “1 muisklik afstand” brengen, zonder “ruis”.

De blog bood gelegenheid tot tweerichtingsverkeer (cultuur sociale media), hoewel daar niet veel gebruik van gemaakt werd door de medewerkers.

Verder was het accreditatieproces en bijhorende projecten vast agendapunt binnen de bestaande, reguliere overlegmomenten.

Toegepast binnen dit specifieke project

Communicatie tijdens de plan- en ontwikkelingsfase verliep langs de beschikbare accreditatiekanalen (infosessies, briefings, kwaliteitsblog, …).

De implementatiefase werd ingezet met een ziekenhuisbrede info-/vormingssessie voor leidinggevenden (de uiteindelijke uitvoerders). Deze kick-off werd onder vorm van een videobestand beschikbaar gemaakt voor herbekijken of inwerking van nieuwe leidinggevenden.

De hierop volgende vraag- en antwoordronde resulteerde in een online FAQ.

Onder de gestelde vragen en bezorgdheden zagen we een onzekerheid en vraag naar ondersteuning en vorming, voornamelijk naar het leiden van minder gunstige medewerkersevaluaties. Deze bezorgdheid werd beantwoord met een toegespitste vorming, training en intervisie voor de hoofdverpleegkundigen.

Aansluitend op de kick-off voor leidinggevenden werd een road-show langs de afdelingen georganiseerd waarbij de medewerkers van de personeelsdienst de nieuwe werkwijze face-to-face naar de medewerkers brachten en hen allerlei tips aanreikten.

Tenslotte staat alles duidelijke gedocumenteerd in beleidsteksten, handleidingen en sjablonen, terug te vinden via het documentmanagementsysteem (verticale communicatie).

3.4/Bedrijfscultuur

Welkom bij De Mick, waar mensen werken voor mensen.

Het inter-menselijke wordt in De Mick zeer sterk gewaardeerd door de medewerkers