Opération Management

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La location de véhicules de tourisme avec chauffeur : La location de véhicules de transport avec chauffeur (VTC), autrefois appelée « voiture de grande remise », est une activité distincte du taxi traditionnel. De manière générale, les véhicules de transport avec chauffeur sont des voitures haut de gamme. Les chauffeurs doivent exclusivement exercer leur activité sur rendez-vous, et doivent depuis le 1er janvier 2015 rentrer au siège de leur entreprise entre deux courses, sauf en cas de réservation. Notons un dernier élément utile à notre analyse, les VTC ne peuvent pas prendre de clients dans la rue (maraude) sans réservation.

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Stratégie d’entreprise et opérations

G7 et Uber ont développé un service de transport de personne par voiture. Pourtant, au-delà de cette constatation d’une activité commune, le modèle de leurs opérations respective diffère sur certains aspects.

D’un côté, le processus de production d’Uber se caractérise notamment par sa simplicité et une utilisation appropriée et massive de la technologie. En cela, il permet la déclinaison de la stratégie d’entreprise. La création de valeur dépend de la capacité de l’entreprise à proposer un service direct du fournisseur au consommateur. La simplicité de la chaine de valeur se retrouve dans la mission d’Uber qui est de « Rendre le transport urbain plus simple grâce à une offre innovante »[3]. En amont de la chaine de production, Uber recrute des conducteurs[4] qui utilisent leur propre voiture en échange de revenus supérieurs à ceux des taxis traditionnels. Les candidats demandent à être un « Uber conducteur » et reçoivent un iPhone une fois qu'ils sont acceptés. Dès lors, le téléphone connecte le conducteur Uber au système. Les utilisateurs téléchargent l’application. Quand ils ont besoin d'une course, ils la commande à travers cette application et peuvent suivre la voiture qui vient vers eux. Le prix et le paiement se font au travers de l'application, ce qui assure une transaction sécurisée. Les revenus sont partagés entre le conducteur et Uber.

D’un autre côté, les taxis G7, qui représentent ce qui est communément appelé le secteur traditionnel des taxis, appartiennent au Groupe G7, spécialisé dans les métiers du taxi, la location de véhicules et la logistique[5]. L'objectif du Groupe G7 est de se positionner comme un partenaire de référence dans le domaine des solutions de flux et d'échanges. Cette stratégie du Groupe est intéressante pour notre sujet. Les taxis G7, pour certains observateurs comme Richard DARBERA [6], ont construit leur business model sur un déséquilibre entre l’offre et la demande du marché parisien. En effet, le manque de taxis dans les rues oblige les usagers à faire appel aux centrales de réservation G7 qui mettent en relation le client avec des chauffeurs de taxis. Les Taxis G7 font 90% de leurs courses sur appel, contre 10% en maraude.

Ces modèles d’opération revêtent des enjeux fondamentaux que nous nous proposons d’analyser dans le paragraphe suivant.

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Les enjeux de la production, du sourcing et du « Make or Buy »

Les enjeux de la production des entreprises étudiées reposent selon nous sur quatre aspects principaux : la capacité de personnalisation de l’offre, la maitrise technologique, la vitesse du flux et la qualité. Ce dernier enjeu sera abordé dans le paragraphe suivant. Les modalités de sourcing et le choix du « make or buy » sont des éléments relativement différentiant dans les chaines de production et de supply chain. Réfléchissons plus en profondeur à ces postulats.

Au niveau de la conception, la possibilité de personnalisation de l’offre, qui aborde la capacité à créer un produit singulier capable de rencontrer des besoins spécifiques chez les clients, est un enjeu fondamental. Bien que ciblant l’intégralité du marché, Uber propose des services segmentés selon les préférences de ses clients[7]. Les clients peuvent choisir le type de véhicule en connaissant le prix associé[8] et ont évidemment le parfait contrôle de l’endroit où ils sont récupérés et de leur destination. La gamme de services de G7 est également fournie : outre les taxis classiques, G7 permet d’opter pour un véhicule hybride, une Limousine, un Van 7 places, un véhicule adapté aux personnes en fauteuil roulant, aux familles et même de covoiturer pour diviser le prix d’une course vers l’aéroport. En particulier, on peut souligner l’offre dédiée aux entreprises.

La maîtrise d’une technologie innovante est un autre enjeu fondamental. En l’espèce et plus précisément, Uber combine l’usage d’une technologie courante, le Smart Phone dont la société équipe les chauffeurs et qui permet de fluidifier l’offre de service, avec une technologie de paiement « cashless » de pointe. Nous pensons que la révolution dans les pratiques apportées par la téléphonie mobile et le GPS, parfaitement maîtrisées par Uber et récemment intégrées par les taxi G7[9], est encore loin d'avoir donné toute sa mesure en termes d'amélioration du service, de réduction des coûts et de fluidité des opérations.

Ensuite, la flexibilité et la vitesse interrogent la rapidité avec laquelle les opérations peuvent s’ajuster à la demande du marché. Avec des services comme Uber, cette adaptation peut se faire facilement puisqu’elle recrute des conducteurs licenciés. De plus, l’intégration de la technologie, dont nous parlions plus haut, rend également possible une grande flexibilité. A cet endroit, l’offre des Taxi G7, basée en majorité sur des salariés est moins flexible.

La question de sourcing, qui peut se définir comme les modalités d’achat de services auprès de fournisseurs, est un intéressant axe d’analyse des entreprises étudiées. Uber outsource son système de paiement à une entreprise nommées BrainTree. Cette décision est liée à l’expansion internationale de l’entreprise et à la nécessité d’un processus de paiement simple, peu cher et efficace. Cela ne nécessite pas par ailleurs d’équipes et de compétences internes associées. Il est intéressant de noter que la centrale de réservation des Taxis G7 a également récemment confié la refonte de sa plateforme digitale à Extrême Sensio. En sus de la conception d'un nouveau site internet, dont le lancement est prévu pour janvier 2016,