Oilwell Cable Company Inc

...

Procesi Ekipi Menaxhues

1990 layoff ishte një situatë traumatike për ekipet dhe procesi i ekipit. Pas kësaj episod, punëtorët nuk ishin të sigurt nëse procesi i menaxhimit ekipi mund të kërkojnë shumë përgjegjësi nga ana e tyre. Ata ishin përballur mëkateve të punësuar në të kaluarën, dhe kishte kërkuar edhe një punonjës për të lënë të cilët u përpoqën të mashtrojnë ata. Në përgjithësi, ata ishin shumë të hapur për problemet individuale e punëtorëve dhe kishte ndihmuar kolegët e tyre nëpër kohë të vështira në shumë raste, por tani ata nuk ishin të sigurtë. Madhësia ekip ndryshme nga një të ulët prej 3 në një të lartë të 17. avantazhet e procesit ekip për fi rm dukej domethënëse cant, në mendjet e anëtarëve të ekipit dhe menaxherët e zonës. Një anëtar i ekipit të mirëmbajtjes vuri në dukje se procesi ekipi i dha shumë më shumë përgjegjësi për punonjësit dhe lejoi firma për të marrë talentin maksimale nga çdo person. Firma, në përgjigje, shpenzon 1000 $ për person në vit në përmirësimin e aftësive të punonjësve në fusha të tilla si trajnimi efektivitetit ekip, blerjen aftësi teknike, aftësitë e komunikimit, dhe ndërtimin e aftësive të përgjithshme. Bill Russell e sheh të madh fi bene t e procesit të ekipit si e saj exibility fl prodhimit. Punonjësit janë gjithashtu shumë të hapur për të ndryshuar. Që nga 1990 shkurtimeve, punonjësit janë bërë shumë më të ndjeshëm ndaj kërcënimeve të jashtme në punët e tyre. Kjo nxiti cilësore dhe tivitetit prodhim- fitimet e mbi 30 për qind në vitin 1991. kryesor t fi bene i procesit të ekipit të punësuarve është të paturit e një rol në orarin e tyre të punës. Një tipik mesme fi bene t ishte eliminimi i dënimeve për marrje ing një gabim. Punonjësit mendojnë se ky është një vend i shkëlqyer për të punuar;mungesat është vetëm 0.7 për qind, dhe vetëm dy njerëz janë larguar vullnetarisht që nga viti 1988. Në përgjithësi, punonjësit duket se mendojnë se ky proces ka punuar mirë, por nuk ishte utopik. "Kjo nuk i jep larg nga dyqani," komentoi një punonjës. Dy disavantazhet e procesit, sipas punëtorëve, kanë qenë koha dhe energjia që kërkohet nga ana e tyre për të marrë vendime. Si shembull, ata vuri në dukje se kjo kërkohet tri ditë të plota për ekipet për të dalë me listat e rishikuara layoff. Normalisht ekipet u takuan një herë në javë për një orë e gjysmë. Por, kur ekipet bërë një vendim, implementimin e vendimit ishte pothuajse i menjëhershëm, i cili ishte një përparësi e madhe mbi shumicën e vendimeve të menaxhimit. Një lthough ky proces kërkohet më shumë kohë nga ana e punonjësve, shuma e përgjithshme e kohës nga ideja për zbatimin e plotë ishte ndoshta më pak se se në një organizatë tradicionale, dhe kjo ishte e qartë më të suksesshëm. Kur u pyetën nëse ai do të jetë gjithmonë i gatshëm për të punuar në një mjedis të rregullt pune përsëri, një anëtar i ekipit shprehu mendimin se ky proces, ndërsa shumë i mirë, me të vërtetë nuk ishte se shumë të ndryshme nga një mirë-drejtuar, i hapur, organizimi tradicional. Ekipet kuptuar se jo çdo vendim ishte vënë nëpërmjet tyre. Ata mendonin se kjo ishte e përshtatshme, megjithatë. Ata gjithashtu e njohur fi culty dif përballet menaxhimit kur duke u përpjekur për

vendosë nëse diçka duhet të vijë përmes ekipeve, ose në qoftë se ajo ishte e panevojshme për t'u konsultuar ato. Edhe pse ekipet u takuan në kohë të kompanisë, ata nuk ishin të etur për të shpenzuar më shumë kohë në takimet e ekipit. Sidomos pas krizës pezullimit, ekipet e kuptuan se vetë-menaxhimit ishte një rrugë me dy kalime dhe shpesh shpresonin se menaxhimi i sipërm do të bëjnë vendime të vështira për ta. Në përmbledhje, ekipet mendonin se procesi është bazuar në besim, në të dy drejtimet, dhe ishte duke punuar mjaft mirë.

Procesi i prodhimit Cable

Si Norm tërhoqi kamionin e tij në parkingun OCC, ai vuri re se ka pasur disa hapësira mjaft pak bosh. Ky dimër 1992 ka qenë më i rëndë se shumica e njerëzve e kishte pritur, në bazë të motit nëntor dhe dhjetor. Bora ishte pothuajse mbi çizme normë si ai slogged rrugën e tij për ndërtesat. Lart në të vogla, jumbled o f zyrën e tij, Norm u tërhoq nga mikroprocesor fi le nga sirtari i tij tavolinë dhe u ul për të shqyrtuar procesin e prodhimit. Materialet e tyre primare të para, të cilat përbënin rreth 60 për qind të kostos së produkteve ", përfshirë shufra të bakrit, plumbit, polypropylene, najlon, dhe gome. Inspektimi i përbërë nga mbytur kabllor në ujë dhe akuzuar atë me 30.000 volt. Deri më sot, asnjë nga prodhimet e tyre kishin qenë ndonjëherë r eturned.Megjithatë, vetëm në rast se ata ishin të kërkohet ndonjëherë për një kabllo që kishin prodhuar, ata mbahen mostrat e të gjithë kabllove të tyre për pesë vjet mbrapa. Firma konsideruar në vetvete shumë e ndjeshme ndaj nology ri perfshihen,, dhe kështu mbajti një R & D laborator aktive në veprim të vazhdueshëm. Përparime të thjeshta në teknologji proces ose insu- meve dhe jacketing materialeve mund të fshijë tregun e tyre gjatë natës, kështu që ata nuk duan të jenë të zënë nxjerrje pushi. Metodat e tjera të nxjerrjes së naftës ishin edhe një kërcënim i vazhdueshëm. Që ata garuan në tregun botëror, ata ishin të ekspozuar shumë ndaj konkurrencës së huaj, dhe vendndodhjen e drejtorëve të tyre konkurrencës shpesh ishte një faktor i madh në shitje.

Pyetje

Nëse Norm zgjedh për të shkuar përpara me shndërrimin mikroprocesor në makineri pa kaluar atë nga ekipi, cilat janë të mundshme TIK kon fl që mund të lindin? Cilat janë avantazhet e një veprim të tillë?

2. Nëse Norm vendos për të vënë vendimin për ekipin e duhur të prodhimit, cilat janë problemet e mundshme? Çfarë do të jenë avantazhet?

3. Nëse ekipi i prodhimit zgjedh të miratojë dhe të implementojnë këtë projekt mikroprocesor konvertimit, çfarë forme e organizimit të projektit do të përfaqësojë kjo?

4. Duke pasur parasysh madhësinë e kësaj organizate dhe numri i projekteve ata merren me të, do të kishte kuptim për të institucionalizuar një Project Management Zyrën? A ka një tjetër ment rregullimet që mund të jetë një alternativë e mirë?

5. Sa ndikim mund të ketë mikroprocesorët në kostot limeve gjatë prodhimit? Supozojmë se lart ndryshueshme përfaqëson të njëjtën përqindje e kostove si fi ksuar sipërm. Gjej vlerën