Potere, Politica E Conflitti in Ikea (italian)

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- Bengt Larsson

Un’altra personalità di spicco nella storia di Ikea è stata Bengt Larsson, fino al 2001. Uno dei pochi ad avere un’abilità eccezionale nel discutere con Ingvar e una risolutezza straordinaria per portare i suoi progetti a compimento.

Analizzando le fonti di potere di questa figura, risaltano, dal punto di vista formale, potere legittimo e potere coercitivo: Larsson era a capo della regione Europa ed esercitava un potere autoritario pretendendo obbedienza cieca ed immediata; non mancavano poi episodi di richiami e minacce nei confronti dei subordinati come asserisce più volte J. Stenebo nel sui libro. Dal punto di vista informale, il potere dell’esperto è quello che più gli si addice: “[…] era il dettagliante più abile che Ikea abbia mai avuto e aveva una grandissima dote nell’organizzazione dei punti vendita”.

A differenza di Kamprad, però, Larsson ha spesso sfruttato la propria solida posizione organizzativa per puri scopi personali con risvolti negativi per l’immagine di Ikea. Egli, forte della sua carica di responsabile della divisione Europa, si ingraziò le autorità comunali locali e aveva cercato di intrecciare relazioni per tutelare non solo interessi aziendali ma anche quelli puramente personali. Con la scusante che Ikea doveva presentarsi come sponsor ufficiale di una fiera storica di Helsinborg investendo una grossa somma per mantenersi in buoni rapporti col comune, Larsson acquistò poco dopo una bellissima casa sul mare, nella zona migliore di Helsinborg, pagandola un pugno di noccioline.

I giornali, naturalmente, massacrarono Larsson. Come afferma Stenebo: “Di tutti gli episodi che hanno dannegiato la cultura Ikea presso i dipendenti, non me ne viene in mente nessuno più grave di questo. Che io sappia, Bengt Larsson è l’unico dirigente Ikea che sia mai stato coinvolto in uno scandalo del genere”.

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Lo Store IKEA

Definito il potere individuale ci siamo riproposti di analizzare la “Mappa del Potere” delle unità organizzative di Ikea. L’analisi di svolge su due livelli: il primo è quello locale, dove studiamo il potere a livello “locale” ovvero all’interno di un generico store Ikea, il secondo è quello internazionale dove vengono analizzate i livelli gerarchici superiori fondamentali per il corretto funzionamento dell’intera organizzazione.

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Figura 1 Organigramma Store Ikea

Partendo dall’organigramma di un generico store Ikea è facilmente deducibile che l’ordine gerarchico che viene seguito. Ragionando ad un livello superiore possiamo affermare che lo Store Manager faccia riferimento a Ikea Italia Retail e ai suoi superiori come è riportato nel seguente schema:

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Figura 2 Gerarchia Store Manager

Analizzando l’organigramma di un generico store Ikea è possibile notare come colui che detiene il maggior potere formale è lo Store Manager che, affiancato dai Deputy Store Managers in funzione di staff, coordina i singoli manager delle varie divisioni. A loro volta questi coordinano i responsabili che fanno da punto di riferimento ai co-workers.

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Il modello di Thompson

Thompson classifica le unità organizzative in tre categorie: unità di confine, unità cuscinetto e nucleo tecnico. Il nostro obiettivo è quello di applicare il modello proposto da Thompson alla realtà locale Ikea ovvero lo Store. Per fare ciò consideriamo come unità le quattro macro aree che lo compongono: Logistic, Food, Sales e Human Resources. Innanzitutto abbiamo definito le interdipendenze per poter interpretare meglio il modello.

Abbiamo rilevato un’interdipendenza reciproca tra il reparto Logistic e Sales. Sarà compito della Logistica garantire al nucleo tecnico la quantità di prodotti necessari, sia nel breve che nel lungo periodo, per garantirne il corretto funzionamento e il raggiungimento degli obiettivi di vendita. Tra le due divisioni ci sarà dunque un elevato e costante scambio di informazioni fondamentale per un’efficiente funzionamento di entrambe.[pic 4]

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Un’altra interdipendenza che abbiamo riscontrato è quella reciproca tra Human Resources e tutte le altre divisioni. Questa divisione detiene maggior potere rispetto alle altre poiché le altre hanno una forte dipendenza rispetto ad essa che risulta essere non sostituibile. Inoltre è la divisione che fa fronte all’incertezza dell’ambiente che circonda l’organizzazione.

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Definite le interdipendenze possiamo classificare le tre unità caratteristiche del modello di Thompson.

- Unità di Confine: Human Resource

La divisione Human Resource risulta essere molto importante in quanto fa capolino a tutte le altre divisioni occupandosi di successioni, pianificazione dei benefit, formazione e selezione del personale. In questo caso ha il compito di interfacciarsi con l’ambiente esterno e fronteggiarne l’incertezza per “proteggere” le unità più interne.

- Unità Cuscinetto: Logistic

La logistica a sua volta ha il compito di salvaguardare il nucleo tecnico, permettendogli così di eseguire il proprio lavoro senza subire variazioni o arresti in seguito a turbolenze provenienti dall’esterno

- Nucleo Tecnico → Sales

Infine come nucleo tecnico abbiamo considerato la divisione Sales. Essa rappresenta il fulcro dello Store che ha come obiettivo garantire la vendita di un certo volume di prodotti essendo protetta dalle unità di confine e da quelle cuscinetto.

Di seguito abbiamo riportato tramite un modello a cerchi concentrici quanto detto prima:

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Figura 3 Modello