Diaper Tendercare (italian)

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all’ 8% per le quantità vendute.

La concorrenza

La concorrenza tra i produttori di pannolini sul mercato americano era molto intensa. Nel 1984 e nel 1985, due grandi aziende - la P&G e la Kimberly-Clark - coprivano il 76% del mercato. Le quote di mercato delle diverse marche sono indicate in Tabella 1.

Tabella 1 – Le quote di mercato dei produttori di pannolini per bambini negli USA (valori percentuali)

2

3

1984

1985

Pampers Huggies Luvs Altre marche

32 28 24 28 20 20 24 24

100

100

P&G con le marche Pampers e Luvs era nettamente l’azienda leader. Tuttavia la sua quota di mercato, passata dal 70% del 1981 all’attuale 48%, stava diminuendo. L’azienda aveva recentemente lanciato sul mercato i pannolini Blue Ribbon Pampers, di formato più spesso, con l’obiettivo di frenare la caduta della quota di mercato e, per realizzare questo nuovo prodotto, aveva investito più di 500 milioni di dollari in nuovi impianti. Nel 1984 la P&G aveva investito circa 40 milioni di dollari per pubblicizzare i suoi due marchi. A sua volta, la Kimberly-Clark nel 1984 aveva speso circa 19 milioni di dollari per pubblicizzare i pannolini Huggies.

La quota di mercato coperta dalle altre marche (attualmente pari al 24%) era salita di 3 punti percentuali dal 1983. La maggior parte di questi pannolini era fabbricata da Weyerhaeuser e da Johnson & Johnson, che fornivano marche commerciali a catene di distribuzione, quali Wards, Penneys, Target, K-Mart ed altre. In questo 24% di quota di mercato rientravano anche le marche presenti esclusivamente su mercati locali. Alcune di queste si posizionavano come alternative a basso costo rispetto alle marche nazionali più note, mentre altre occupavano nicchie specializzate e potevano beneficiare di un premium price nei confronti dei prodotti «normali».

Le strategie di marketing per i Tendercare Negli ultimi tempi Bennet aveva dedicato molto tempo a studiare le possibili

strategie di marketing per i Tendercare.

Una strategia che aveva già scartato era quella di cedere il progetto ad un’altra azienda mediante un accordo di licenza, attraverso cui la RMM avrebbe ricevuto una royalty stabilita come percentuale sulle vendite del licenziatario.

Bennet riteneva che altre tre strategie fossero più appropriate:

a) La strategia della «irritazione da pannolini»

La prima strategia prevedeva che il prodotto fosse posizionato come coadiuvante nel trattamento delle irritazioni provocate dai pannolini: un disturbo comune nei neonati, che di solito dura dalle due alle tre settimane. Sebbene alcuni neonati siano più predisposti di altri a tale forma di irritazione, la maggior parte dei bambini, fino a tre anni, ne soffre saltuariamente o in maniera più o meno continuativa. Il disturbo è provocato da «una reazione al contatto prolungato con urina e feci, residui di saponi, medicinali ad uso topico». La cura consigliata comprende un lavaggio delicato delle zone interessate con acqua calda e senza saponi irritanti, nonché l’applicazione di pomate e polveri protettive. Per impostare in maniera corretta questa strategia, Bennet era convinto che essa doveva essere rivolta direttamente: (1) ai medici generici e di famiglia, (2) ai pediatri e dermatologi e (3) alle infermiere, tenendo conto dell’attività svolta da questi soggetti sia presso le

famiglie degli assistiti, sia negli asili nido, sia all’interno degli ospedali. Bennet aveva stimato che il numero complessivo dei medici generici e di famiglia a livello nazionale era pari a 65.000 unità; sempre nel 1985, gli specialisti (pediatri e dermatologi) erano circa 45.000; infine, le infermiere addette alla cura dei neonati nei diversi ambienti (ospedali, asili nido, ecc.) erano circa 290.000. Dunque, gli individui che costituivano il target potenziale per le azioni di marketing dei Tendercare erano complessivamente 400.000.

Comunque, la strategia (come anche le altre due, descritte di seguito) sarebbe stata applicata inizialmente solo in California, zona che rappresentava l’11 % circa del mercato obiettivo. Bennet, infatti, si rendeva conto che la RMM non disponeva delle risorse necessarie per sostenere il lancio del prodotto in un mercato più vasto. La California sarebbe stata un ottimo banco di prova per i Tendercare perché presentava trend di consumo e una situazione competitiva abbastanza simili a quelli del resto del mercato USA.

La promozione si sarebbe basata sia su un’ azione di direct mailing con invio di campioni omaggio del prodotto alle categorie indicate in precedenza (medici generici, specialisti ed infermiere), sia su dimostrazioni dell’efficacia del nuovo tipo di pannolino, fatte con presentazioni personali, sempre nei confronti degli stessi destinatari. Gli elenchi degli indirizzi della maggior parte dei medici, pediatri, dermatologi e di alcune infermiere che facevano parte del mercato obiettivo, potevano essere acquistati al prezzo di circa 1.000 dollari per 1.000 nominativi. Il costo di stampa e spedizione per posta di una brochure illustrativa era pari a circa 500 dollari ogni 1.000 invii. Per accludere un pannolino Tendercare sarebbero stati necessari altri 500 dollari per 1.000 invii. Per le «presentazioni» presso gli ambulatori, gli studi medici e gli asili, sarebbero state impiegate infermiere diplomate, che potevano essere addestrate rapidamente e pagate un tanto per ogni «presentazione» effettuata. La presentazione-tipo avrebbe consentito di contattare mediamente un gruppo di due o tre medici e infermiere e alla RMM sarebbe costata circa 110 dollari.

La RMM avrebbe fatto inoltre pubblicità su riviste mediche, quali The Journal of Family Practice, Journal of Pediatrics, Pediatrics e Pediatrics Digest. Un problema collegato con l’utilizzo di questi veicoli pubblicitari era rappresentato dal fatto che nessuno dei giornali indicati pubblicava edizioni regionali, ma erano diffusi a livello nazionale. Una inserzione di mezza pagina sarebbe costata per ogni giornale circa 4.000 dollari. La RMM avrebbe fatto promozione ai Tendercare anche in occasione dei convegni medici a carattere locale e nazionale che si tenevano in California. Si stimava che il costo di partecipazione ad ogni convegno fosse pari a circa 20.000 dollari.

Il budget complessivo per l’attività promozionale, così come l’ammontare delle risorse stanziate