Union Fenosa: Human Resources Start-Up

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En el 2003, en un claro respaldo del proyecto, la compañía italiana de energía Eni, adquirió el 50% de la subsidiaria de Unión Fenosa, Unión Fenosa Gas. Eni comenzó a ser un socio estratégico de Unión Fenosa, con más de 50 años de experiencia en el negocio del gas en Egipto.

Hacia el final del 2005, Unión Fenosa Gas estaba cubriendo la necesidad de gas de las plantas de turbina de ciclo combinado (CCGT) de Unión Fenosa, con una capacidad instalada de 1600 MW. Un total de 54 buques dejaron la planta de Damietta y la compañía había capturado el 10% de volumen de ventas del nuevamente liberalizado mercado de energía en España. Al año siguiente la planta de regasificación de Sagunto empezó a operar.

HISTORIA DEL PROYECTO DE LA PLANTA DE LNG DE DAMIETTA:

Siguiendo los acuerdos firmados por el gobierno egipcio y sus esfuerzos hechos durante las negociaciones, el reto fue crear una compañía que diseñara, construya, y opere la planta. Y esta compañía, Segas (Spanish Egyptian Gas Company) había sido creada de la nada. Para liderar el proyecto en Egipto, Unión Fenosa Gas eligió a Gonzalo Fernández, un experto en la industria del gas que había trabajado en Marruecos en los últimos años.

El siguiente paso era encontrar la correcta ubicación para la planta. Para hacer esto, el director del equipo empleó 2 meses explorando la costa egipcia, desde el Canal de Suez hasta la frontera con Libia. Seis posibles localizaciones fueron identificadas. La elección final fue el Puerto de Damietta, este tenía facilidades disponibles, como un amplio puerto, suficiente área de terreno, y una infraestructura del tipo de las que la empresa necesitaba para facilitar este tipo de trabajo.

El 1’200,000 m2 de terreno, tenía espacio suficiente para expansiones futuras tal como por ejemplo la instalación de un segundo tren de licuefacción. El tren 1, con una capacidad de entrada de 7.56 billones de pies cúbicos por año era el más grande de mundo actualmente en operación. La “vuelta de llave” del contrato era esperar un consorcio internacional con considerable experiencia en este tipo de construcciones, este consorcio lo comprendían: Kellog, Brown and Root (KBR), Japan Gasoline Co., y Técnicas Reunidas. Más de 40 contratistas tomaron parte de los trabajos de construcción, la mayoría de ellos locales, y con un máximo de 8500 trabajadores (97% egipcios) en todo momento. El contrato de ingeniería fue hecho por un consorcio formado por Soluziona y Foster Wheeler. (Exhibit 5).

La planta de Damietta marcó un record mundial en el desarrollo y construcción de una nueva planta de licuefacción: el tiempo desde la firma del contrato de compra y venta de gas (SPA) hasta el inicio de la producción de LNG fue de menos d 54 meses; y desde la firma del contrato de Ingeniería, aprovisionamiento y construcción (EPC) hasta la partida del 1er buque de LNG, solo pasaron 37 meses. Este logro fue debido a las compañías subcontratadas y estrategias de aprovisionamiento (las órdenes de trabajo de los equipos fueron perfectamente estimadas para mallar con las licitaciones de ingeniería y construcción) y la conclusión exitosa de todas las fases de proyecto, fue gracias a la excelente coordinación entre los participantes.

EL OTRO LADO DE LA MONEDA: GENTE PARA OPERAR LA PLANTA:

“Otra cuestión crítica con la que tuvimos que tratar fue conformar un equipo de gente que fuera capaz de operar la planta de forma segura una vez que esta se haya construido”, esto lo dijo Javier Fernández. Fernández era profundamente consciente de la dificultad de esta tarea: él había estado dirigiendo durante años plantas de generación de electricidad y sabía que en este caso no había un pool de experimentados ingenieros para escoger, ya que la compañía era nueva en el negocio del gas.

La primera decisión de este tipo de modelo de dirección, había que ser implementada. Después de visitar un gran número de plantas de licuefacción en operación alrededor del mundo y habiendo compartido experiencias con otros propietarios, Unión Fenosa Gas optó por una compacta estructura organizacional en la cual los propietarios mantenían el control de las operaciones, usando su propio staff altamente especializado, mientras pequeños socios tercerizados, evaluarían tareas con los contratistas.

Hacia el final del 2002, ambos, Unión Fenosa Gas y Segas, buscaban director de RRHH. Unión Fenosa buscó un director con experiencia internacional en RRHH, mientras que Segas escogió un director local con experiencia en multinacionales. Al mismo tiempo, ellos buscaban un equipo de consultores para organizar la implementación del sistema de recursos humanos en Segas. El sistema de recursos humanos de Segas, estaba basado en el de Unión Fenosa, el cual era designado específicamente por Segas y fue adaptado al mercado laboral egipcio y a la sociedad egipcia.

La implementación abarcó cada área de los RRHH: las encuestas fueron dirigidas hacia los salarios en Egipto, y entonces competitivas tablas de salarios fueron elaboradas; fueron también implementadas una lista de reglas para los trabajadores; procedimientos de dirección fueron desarrollados (vacaciones, turnos, horarios disponibles, sobretiempos, gastos, etc); políticas de bienestar de los empleados fueron establecidas y los acuerdos fueron negociados con proveedores privados de servicios (seguros médicos, seguros de vida, asistencias al hogar, préstamos, etc.); fue establecido un performance del sistema de dirección y, con el consejo de abogados egipcios, los contratos de trabajo fueron diseñados de acuerdo a la legislación local.

Una vez dado el modelo de organización y escogido el marco normativo de empleo, el gran reto era formar un equipo capaz de operar la planta con seguridad una vez construida. Esto significaba reclutar, seleccionar, contratar y entrenar alrededor de 200 profesionales de todas las categorías, y moldear un equipo que fuera capaz de ponerse en contacto unos con otros y trabajar juntos eficientemente.

En RRHH, así como en el lado de ingeniería del proyecto, una vez que el trabajo de base estuvo hecho, la siguiente tarea era sincronizar las contrataciones y el entrenamiento, para lograr a tiempo los objetivos. (Exhibit 6). Antes de que comience la campaña de reclutamiento, la dirección había preparado un completo plan de entrenamiento en LNG, para ser llevado a cabo en Segas, estableciendo un horario para cada actividad y para cada grupo de entrenamiento.

Unión Fenosa tenía el soporte de la organización y experiencia de entrenamiento de UCUF, pero este no tenía ninguna experiencia en LNG.